原标题:戴森中国再现售后问题!陶敏之如此酷爱“机海战术”但质量能否跟上?

在2014中国(深圳)IT领袖峰会上,小米科技董事长雷军吐槽彩电企业:“每年最少做50款彩电,每个型号有20多位,数字+拼音+数字,起那么复杂的产品名是不是在考验用户的智力?你们的老板用过每个型号吗?”

运营商世界网 杨雪梅/文

平心而论,雷军对彩电企业产品策略的质疑不无道理。

9月12日,英国家电品牌戴森将迎来本年度第三次新品发布会。而此前戴森在华发布新款Cyclone
V10无绳吸尘器,虽吸引了消费者的目光,但产品售后问题也随之而来。在各类网络投诉平台中,有关戴森产品物流配送和售后维修问题投诉不断。

这几年,中国彩电企业表面上风光无限,实际上盈利堪忧。为什么彩电企业盈利能力始终上不去?这个问题值得深思。

此外,戴森中国曾深陷“召回门”风波,产品质量及售后服务能力已遭质疑。戴森中国区总裁Michaela
Tod(陶敏之)为确保产品质量召回有说明书失误的近12万台暖风。可见陶敏之酷爱“机海战术”频发新品但似乎产品质量却有负众望。

当然,彩电企业盈利能力弱是多重因素综合作用的结果,比如,技术贡献率低、品牌附加值不高、始终难以跳出价格战思维,等等。

事实上,戴森自2012年进入中国市场,在中国的销售一直是依靠代理商,2014年成立中国分公司后开始自己运营电商渠道和线下体验店。2016年跟阿里天猫合作,乘着“双11购物潮”成功实现销售额增长了200%,奠定在中国的销售市场基础。

但是,有一个关键点常常被我们忽略,那就是产品策略失当。具体讲就是,产品线过长,导致模具成本居高不下,并进一步导致无效产品(指形不成实质性销售的产品)占比偏高。

戴森一直以国际科技创新公司为定位,有“家电界的苹果”之称。戴森的中文简介显示,其10000多名员工里有三分之一是工程师和科学家,2018年每周研发投入高达八百万英镑。截止今年九月,戴森已经举办了三次新品发布会,频发新品的戴森可谓深谙“机海战术”,然而质量能否得到保障?

按道理说,产品线越长出现畅销产品的概率越高,实际情况恰恰相反,畅销产品反而没有被培育出来。

就在去年12月,国家质检总局发布公告显示,戴森贸易(上海)有限公司提交了召回计划,召回中国内地地区116283台进口空气净化暖风器。虽然戴森回应不是产品质量问题,主要缺陷在于产品说明书“重要的安全说明”部分说明待修改,但该事件确实让其产品售后服务遭质疑。

缺乏明星产品、畅销产品支撑的销售,是不可能取得骄人业绩的。彩电企业的销量,很大程度上依赖“机海战术”,好比现代战争还有人崇尚“人海战术”一样,这是市场竞争中较为低级的策略。以TCL为例,2013年销售彩电1766万台,亏损近亿元。

此外,运营商世界网了解到,近日在21世纪聚投诉等网络投诉平台上,多位消费者对戴森产品物流配送和售后维修问题进行投诉,称购买V8
Absolute吸尘器一周后产品无法正常使用,维修后仍无法使用等问题。

有人说,互联网企业做电视,产品型号单一是因为不具备彩电设计与研发能力。我对此观点不完全认同。以小米做手机为例,2013年实现营收300亿元,以这个实力完全可以支撑它推出众多型号的产品,但是它并没有这样做。小米把手机设计的理念延伸到了它的彩电上。我认为,这是互联网企业对产品的理解与传统彩电企业不同所致。互联网企业的理念更接近苹果,苹果被视为互联网时代所有企业的榜样。

虽说戴森中国曾深陷“召回门”风波,但戴森中国区总裁陶敏之为修改说明书不惜召回近12万台暖风器的行为也体现了其对中国区产品质量的重视。

苹果虽然体量巨大,但是进入的领域并不多,集中于手机、笔记本、平板、音乐播放器等不多的几个领域,每个产品领域苹果采取的都是单型号战略,手机最为典型,2013年销量达到1.5亿部,被誉为“一款产品打天下”。

而针对此次消费者反映的问题,戴森方面也表示重视客户使用度,在各个网站和平台上一旦发现反馈问题,将会尽快对接解决。

中国有两家企业产品策略最接近苹果,一个是前面说到的小米手机,另一个是尚不为多数人所了解的奥马冰箱,它们分别是互联网和传统制造企业的代表。

运营商世界网认为,戴森既然意欲进军中国高端市场,保证高质量才是重中之重。即便发布新品有利于占领市场,但质量不足带来的损失更难以补救。最后就算新品数量再多却缺失代表高质量的产品无疑是企业发展的硬伤。

一直以来,中国企业普遍推崇多型号策略,往往一种产品推出几十、几百个型号,认为“产品线越长越好”——被消费者选择的概率高,对营收支持力度大。至于产品型号的多少与营收、盈利之间什么数学模型关系?推出多少型号才是最经济、最合理?很少有人算这个帐。

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家电企业动辄推出几十、几百个型号的产品,销售上量(即明星款)的型号却少之又少,大多数产品市场表现平平。

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这里面的逻辑不难理解,并非每个型号的市场贡献率均等,支撑一个企业80%销量的往往来自那20%的产品,这就是2:8法则。正是深谙这个道理,奥马冰箱从一开始就瞄准了那20%,虽然产品型号不多,总销量却不低,2013年国内外销售冰箱570万台,跻身行业第四。

苹果的成功给了中国企业众多启示,其一就是:产品型号单一未必是劣势,集中精力打造明星产品更有价值,一头狼的战斗力超过一群羊。

多产品/型号策略的最大弊端在于,导致磨具成本居高不下,并形成“传导效应”推高全流程成本,致使总成本高企。

这几年,不少企业开始意识到多型号策略的弊端,并启动精品战略,比如战略转型之后的美的,停产了销量不大且无前途的产品线。苹果“一款产品打天下”的经验告诉我们,只要产品及品牌有足够的竞争力,精品战略不仅不会制约销售,反而会降低成本、促进销售,提高企业盈利能力。美的集团2013年报显示,当年实现营业收入1210亿元,同比增长18%;实现归属于母公司净利润73亿元,同比增长38%。被认为是战略调整效果开始显现。

伟德国际,实际上,消费者的产品消费观念不是一成不变,我们甚少听到有人抱怨苹果手机型号太单一,导致自己选择权被剥夺。

当然,我们也无法得出“多型号产品战略是错误的”结论,因为实施多型号策略的三星手机照样卖得很好。

“多型号”战略和“单品”战略的本质区别,不在于产品型号的多与少,在于能否培育出经典产品、明星产品。如果缺乏明星产品,再多型号都没有意义,只会增加生产与销售成本。如果能做成明星产品、畅销产品,哪怕只有一、两款也不嫌少,比如苹果。

因此,产品好不好卖,营收能否上规模,与产品线够不够长没有因果关系。

当然,苹果敢“第一个吃螃蟹”,与其强烈的品牌自信有关。由此昭示中国企业,要想学苹果,首先得把品牌建设得足够强大,消费者才愿意牺牲自由选择权换取对产品的拥有。为什么大家对苹果赞不绝口而走苹果模式的不多?根本原因在于对自己的产品及品牌不够自信。

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